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Au cours de nos stages et séminaires, nous avons rencontré de nombreuses résistances de la part des participants au moment d’aborder le sujet des entretiens périodiques et de s’entraîner aux techniques d’entretiens d’évaluation.
Ceci à conduit ismat à analyser avec soin la cause de ses résistances en identifiant les craintes associées aux entretiens d’évaluation. Au cours de nos différents mandats portant sur ce thème, nous avons pris conscience de l’importance de faire le point sur ces résistances, difficultés, freins aux entretiens annuels avant de proposer quoi que ce soit comme méthodes. Cette phase du programme, le « bilan des pratiques » nous a paru d’une importance capitale pour développer l’intérêt et l’adhésion des participants sur ce thème et repartir sur une base saine de dialogue en formation.
Au moins six raisons expliquent la complexité et l’incrédulité des dirigeants quand à la mise en œuvre satisfaisante des entretiens annuels :
L’entretien périodique est un outil de management initié il y a plus de 30 ans, dans un contexte professionnel extrêmement respectueux mais aussi craintif de la hiérarchie et coutumier des approches relationnelles cloisonnées. La notion de court terme, de délais, de carrière et de formation représentaient de toutes autres valeurs de conduite.
Aujourd’hui, la communication et les enjeux en entreprise sont différents. Dans certaines organisations, l’entretien périodique n’est plus associé à un bilan personnel mais à une rencontre privilégiée entre le supérieur et le collaborateur, sans notion d’évaluation, cette notion étant déjà traitée tout au long des projets de l’année écoulée. Dans d’autres organisations, l’évaluation est associée à une base de données des carrières et des promotions de salaire.
Dans un programme d’évaluation efficace, il est impératif d’associer les entretiens de type feedback ou de service, tout au long de l’année et fréquemment, de manière à suivre le développement des mandats et des projets au plus près. C’est à cette première condition que l’évaluation peut prendre un sens, être accepté par le collaborateur et développer une notion qui n’est associée qu’aux développements des responsabilités et de l’engagement professionnel.
Les collaborateurs craignent l’entretien pour le caractère subjectif de l’évaluation par le manque de connaissance du manager des activités de son collaborateur. En effet, au vu de la taille des équipes, de l’éloignement des dirigeants dans les services, du degré d’implication du supérieur dans le groupe, il est fréquent que le dirigeant concerné n’ait pas une vision suffisamment complète du métier et de l’occupation du collaborateur. L’évaluation se base à ce moment sur des données partielles et subjectives du poste (effet grossissant de biais de mémoire).
Lors de la formation, nous démontrons ce phénomène de manière à réduire les craintes des collaborateurs et favoriser l’autoévaluation d’une part, et d’autre part à orienter l’évaluation sur des résultats – plus visibles – et moins sur des procédures. Nous avons relevé les craintes principales des collaborateurs (voir annexe), riches en enseignements et utiles au programme de formation afin de sensibiliser l’encadrement sur ces aspects lors de la mise en œuvre d’un entretien et des techniques de communication.
Le choix des critères d’évaluation présente un enjeu considérable dans le succès ou l’échec en entretien. Nous avons recensé aux cours des années environ 900 critères d’évaluation utilisés par les dirigeants (voir annexe). Ces critères ont été mesurés selon leur degré d’acceptation des collaborateurs et nous constatons à l’analyse de cette base de donnée combien les critères objectivement mesurables représentent la clé de succès d’un entretien.
Nous préconisons l’utilisation d’indicateurs de succès ou de performance, mieux accepté par les collaborateurs et plus facile à utiliser pour une évaluation. Sensiblement différents des objectifs de type SMART, ces critères mesurent les résultats immédiats et concrets des tâches effectuées, complètent la notion d’objectifs (plus lointain dans le jugement des collaborateurs), favorisent les relations et s’associent facilement aux tableaux de bord de gestion des équipes.
De plus, ils permettent de valoriser le travail des familles de métier dont les résultats sont du domaine de l’invisible (type : évitement d’incident, suppression de fautes, réduction de pertes etc.). Notre outil d’e-training facilite la découverte l’entraînement à la conception de ses objectifs.
La notion d’évaluation porte invariablement la notion de promotion, voire de rémunération, et introduit un défaut d’interprétation et d’attente important dans les enjeux et but de l’entretien. En effet, il est rare qu’un dirigeant soit détendu et serein en entretien pour évaluer un collaborateur méritant, sachant qu’en cas de résultats supérieurs à la norme, il ne peut lui offrir aisément une promotion de salaire ou de poste. Ceci entame le climat de la relation et provoque parfois des tensions dans l’évaluation, en la rendant discriminante ou inutile aux yeux du collaborateur.
Evidement, un collaborateur se jugeant plus efficace que ses collègues peut se sentir frustré de ne pas être reconnu dans ses attentes de progression. A terme, si l’organisation ne reconnaît pas cette attente, le collaborateur développe des résistances et n’investit plus dans son emploi le potentiel que l’on pourrait lui reconnaître.
Il est impératif de dissocier la notion de promotion de celle d’évaluation. Ce point délicat est central dans un programme d’évaluation.
Lors des entretiens, le manager est confronté à ses propres valeurs et de ses capacités à diriger son subordonné. Hors, la rigueur de l’évaluation implique que le filtre pratiqué inconsciemment par le manager soit minimisé et que la discussion ne soit pas empreinte d’exigences liées au jugement et aux valeurs intrinsèques du manager (et donc par projections de ses valeurs sur les exigences du poste), mais uniquement au niveau de besoin objectif que prévoit l’analyse de fonction.
En l’absence d’une prise de conscience réelle du manager de ses filtres, il est difficilement concevable de procéder à un entretien neutre et calé sur les caractéristiques du profil des exigences du poste.
Notre outil d’évaluation des pratiques managériales (5 phases du management opérationnel) tente de sensibiliser le manager en lui présentant ses atouts et vulnérabilités de dirigeant, dans le but de l’aider à s’extraire de ses propres valeurs de leader, et concentrer son analyse sur les exigences de la fonction évaluée et les résultats produits par le collaborateur.
Le manager, lors d’écart de performance relevée durant l’entretien, est en mesure d’attendre du collaborateur une proposition de mesure corrective ou de nouveaux objectifs, ou de lui demander d’adapter son travail, son comportement. L’un des mécanismes propres de l’entretien d’évaluation est de mettre en œuvre un plan d’action cohérent, permettant le développement des collaborateurs et donnant du sens aux évaluations. La difficulté majeure réside dans la pertinence et la diversité des mesures possibles en rapport avec les conclusions de l’entretien. L’un des constats les plus fréquents est le manque de suivi et de crédibilité que les cadres et les employés accordent aux entretiens d’évaluation, en grande partie dus aux difficultés de suivis concrets des objectifs.
Les mesures correctives suggérées ou proposées par le collaborateur doivent être harmonisée aux 3 savoirs : savoir, savoir faire, savoir être et investir de cette manière à l’endroit ou les chances de résultats sont les plus grandes. Nous proposons une technique de conception des mesures de soutien et de développement individuel calé sur les 3 niveaux de savoir, et fournissons un inventaire des possibilités en découlant (voir tableau : « Outil d’identification des possibilités d’améliorations conséquentes à l’évaluation d’un collaborateur, sur la base des 3 savoirs d’un métier »).
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