Grégoire
Tavernier
Directeur Général Office du Personnel
Réduction des absences - Constat d'une réussite
Réduction des absences - Constat d'une réussite
1’450 : Nombre de managers formés
11’210 jours : Réduction des absences de courtes durées en jours. Passage de 105’000 à 94’000 jours d’absence
11% : Réduction des jours d’absence de courtes durées en %
CHF 3,27 millions : Montant d’économie en coûts directs liés à la réduction des absences
2008-2011 : Période de mise en oeuvre du projet de gestion des absences et du bien-être au travail
(parue dans « Ismat News » de Août 2012)
Grégoire Tavernier, pourquoi avez-vous décidé de communiquer sur ce projet ?
Pour être transparent avec les 16’000 collaboratrices et collaborateurs concernés et confirmer le dialogue entretenu avec les représentants de la fonction publique qui ont participé au projet dès le début. Un autreobjectif du Conseil d’Etat était de montrer quel’Administration publique genevoise investiten faveur des collaborateurs dans un projet moderne et novateur, en tenant compte des besoins et des difficultés qu’une telle organisation peut vivre aujourd’hui.
Quels ont été les éléments déclencheurs pour vous engager dans ce projet ?
En 2005, le Conseiller d’Etat en charge desRessources Humaines (M. David Hiler) et la commission des finances du Grand Conseil avaient des préoccupations fondées sur lenombre élevé d’absences de courte durée. La priorité a été mise sur ce thème et un projet pilote – pour 700 personnes – a été décidé. Suite au succès du pilote, la mesure a étéétendue à l’ensemble du personnel de l’Etat.
Dans quel but avez-vous lancé ce projet?
Il s’agissait de réduire le taux d’absences de courte durée qui représente des coûtsimportants ainsi qu’une surcharge de travailpour les personnes présentes. La volonté était de mettre en place une philosophie de management moderne et non-jugeante pour gérer les situations problématiques dans lerespect, l’écoute et la responsabilisation.L’approche ISMAT complétait de manièrecohérente la philosophie de management implémentée lors de la formation des cadresaux entretiens d’évaluation. Il y avait une forte volonté de cohérence entre le managementdes absences et l’approche managérialeexistante. Au départ, le projet était très ciblé « absences » et l’aspect « bien-être » apporté par ISMAT a complété l’ensemble.
Comment le programme a-t-il intégré les différentes cultures ?
Au départ, difficilement. Il a fallu faire preuve de patience et de persévérance en répétant régulièrement le message positif lié à l’objectifde diminution de la souffrance au travail. Ilétait important d’insister sur le discours positif. En effet, les craintes exprimées par le personnel avaient trait à leur vie privée, à lapeur d’un nouveau moyen de les surveiller età augmenter leur charge de travail. Une bonne communication a permis de les rassurer pour renforcer le message du bien-être au travail.
Quelle a été la valeur ajoutée Ismat ?
C’est la méthode ! Elle est pleine de bon sens, simple, cohérente et intégrant les principes de base du management. ISMAT amène des processus qui fonctionnent par étapes, donc faciles à suivre et à contrôler. De plus, ces processus sont liés à des indicateurs qui permettent de piloter efficacement.
Quelles ont été les principales réussites et difficultés ?
Les principales réussites ont été le projet pilote ainsi que la baisse de plus de 11% des jours d’absences de courte durée. Les résultats ont parlé en faveur de la méthode. Puisque le programme a démarré en 2009, la difficulté principale est de maintenir cette dynamique malgré le temps qui passe et les priorités qui changent. J’imagine que cettedifficulté doit certainement être vécue ailleurs.
Maintenir la dynamique… pourquoi est-ce une difficulté ?
Parce que c’est des habitudes qui se perdent. Il suffit que tout à coup un collaborateurn’appelle plus son supérieur direct, mais annonce son absence via un SMS pour qu’un biais s’installe. Et si la hiérarchie ne rappelle pas le processus, finalement les choses se diluent. La perte de rigueur et d’autres priorités qui viennent font qu’à un momentdonné le manager va faire des choix. Comme le projet « roule », il fera des choix ailleurs etrisquera d’être moins vigilant ; viennents’ajouter des priorités qui font dire « ça, je peux laisser… ». La rigueur et l’empathie sontles clés du succès.
Concrètement, qu’est-ce que vous avez mis en place?
Un audit a été effectué sur un échantillon de personnes. Puis plusieurs vagues de formations ont été organisées pour un total de 1’450 managers. Toutes les séances de supervision ont été menées, les tableaux de bord ont été analysés régulièrement et des enseignements précis en ont été tirés. En résumé, nous avons implanté le programmecomme ISMAT nous l’a proposé, et ceci avecsuccès. De plus, une formation spécifique a été organisée pour les spécialistes desRessources Humaines afin d’accompagnerefficacement le processus.
Quel Retour sur Investissement (R.O.I.) avez- vous enregistré ?
Le R.O.I. financier est bien-sûr positif (ndlr. voir chiffres clé). Mais je tiens aussi àmentionner l’évolution positive sur lemanagement. Dans mes contacts avec les personnes – dans les séances et entretiens – je perçois une plus grande dynamique de dialogue dans la communication transversale. Avant nous fonctionnions en silo et c’était unepriorité politique de changer cela. Le projet a sensiblement amélioré la communication et ce retour sur investissement est inestimable.
Qu’est-ce que ce programme a concrètement apporté ?
Bien-sûr, il y a les résultats concrets et très factuels. Mais nous avons aussi constaté des résultats en termes de changement deculture, mis en œuvre un système demanagement moderne, basé sur la confiance et la responsabilisation, mais néanmoins sans concessions. Ça ne veut pas dire que parcequ’on fait confiance et on responsabilise, que les gens peuvent faire n’importe quoi. Il y aquand même un contrôle ; responsabilisation veut dire contrôle, soit sur les résultats, soitsur le processus. Et ça, c’est de la gestion. Cette rigueur, nous l’avons dans les entretiensd’évaluation et de développement et on l’aaussi dans le management des absences de courte durée. C’est clairement le style de management que nous soutenons.
Dans votre carrière, par rapport à d’autres projets d’envergure que vous avez menés, comment évaluez-vous ce projet ?
C’est un très gros projet. Ça m’est difficile derépondre, car j’aurais voulu être plus impliqué dans l’opérationnel. Ce projet a été très bien piloté par ISMAT en étroite collaboration avec la responsable de la formation de l’Etat de Genève et de son équipe, que je remercie.
Ils nous font confiance !
"The session was focused and straight to the point, providing participants with key elements and guidance when managing HR in a complex working environment.The trainer was competent and welcoming....
