Enjeux
Les risques psychosociaux (RPS) impactent directement la qualité de vie au travail, la performance des équipes et la santé des collaborateur.trice.s. En tant que relais de proximité, les managers jouent un rôle clé dans la prévention de ces risques psychosociaux.

Cette formation vise à renforcer la capacité des managers à identifier les facteurs de risques, à adopter les bons réflexes managériaux et à contribuer activement à une culture de prévention durable au sein de leur organisation.

Public cible

Cadres, responsables d’équipe

Objectifs

• Définir les risques psychosociaux.
• Sensibiliser les managers aux enjeux des risques psychosociaux et à leur rôle dans la prévention et la gestion de ces situations.
• Prendre conscience de la responsabilité de chacun pour maintenir les équipes dans un climat de bienveillance propice au développement des performances collectives.
• Transmettre des outils concrets pour prévenir et gérer les situations à risque.
• Détecter les signes avant-coureurs et agir en présence de situations délicates (par exemple conflits, harcèlement, retour au travail après un burnout etc.).

Contenus (modules)

Sensibilisation Managers – 1/2 jour
Rôle de l’encadrement dans la prévention et gestion des risques psycho-sociaux

• Les définitions des risques psychosociaux.
• Les signes avant-coureurs : les détecter et intervenir.
• L’entretien préventif.
• Les outils à disposition pour agir.
• Les relais internes et externes, les acteurs, le processus interne à l’organisation.

Enjeux

La crise du Covid-19 a renvoyé de nombreuses équipes et leurs managers à la maison… le télétravail se généralise…

Animer et conduire une équipe à distance, assurer, en ligne, la performance et la qualité, tout en préservant le moral et la santé de chacun dans ce contexte difficile, est un défi auquel peu d’entre nous étaient préparés.

Cette formation, animée en ligne, décline différentes approches et outils de conduite d’équipe, qui ont permis aux managers d’appréhender ce virage digital.

 

Public cible

Ce séminaire est recommandé à toute personne ayant une fonction d’encadrement.

 

Objectifs

• Réduire la distance psychologique entre le management à distance et en présentiel
• Optimiser les potentialités de télétravail
• Maintenir l’esprit d’équipe et le lien avec et entre les collaborateurs
• Gérer les risques liés au travail à distance
• Maintenir la qualité et la performance dans un climat de travail serein

 

Format et contenu

Cette formation, animée en ligne, se décline en ateliers d’une ½ journée chacun.

Module de base : 3 ateliers.

Options : ateliers ½ jour à thèmes.

Le format et les contenus peuvent sensiblement varier selon les besoins du groupe et les particularités de leur contexte.

 

Module de base : 3 ateliers – Conduire son équipe à distance

• Préoccupations et difficultés des managers en télétravail
• Risques et obstacles : comment les éviter
• Avantages et opportunités
• 5 phases du management© à distance : de la préparation à la clôture des missions, en passant par la supervision et le feedback
• Missions, activités idéales pour le travail à distance
• Délégation, management orienté résultat et suivi des activités
• Signaux d’alerte qui montrent qu’un collaborateur dérape et actions correctives
• Animation de séances en ligne : avant – pendant – après
• Outils du management à distance : supports, outils digitaux
• Confidentialité et sécurité des données, ce qu’il faut prévoir au bureau à domicile

 

Options           

Atelier 1 – Gérer le temps et les priorités en management à distance

Organisation personnelle

Gestion des priorités

Équilibre vie professionnelle – vie privée

               

Atelier 2 – Délégation, objectifs et indicateurs

Déléguer à distance en générant l’adhésion

Transformer les attentes en objectifs et indicateurs clairs

Suivre les projets à distance

               

Atelier 3 – Gérer les situations difficiles – mener de entretiens à distance

Signaux qui montrent qu’un collaborateur dérape et actions correctives

Gestion de situations difficiles en ligne : différents types d’entretiens (prévention – feedback – motivation)

5 étapes de l’entretien en ligne : avant – pendant – après

               

Méthodologie 

Séances plénières en visio-conférence (Zoom).

Travaux en sous-groupes de 2 à 4 personnes pour analyses et mises en situations,

Collecte des meilleures pratiques.

Outils pédagogiques interactifs en ligne.

Partage d’expériences et collecte de meilleures pratiques.

 

Animation

 

Formateur/trice – Consultant/e Senior d’Ismat Consulting SA Formation et Conseil

Le management par le jeu en ligne : Rising Star (Serious Game)*

Notre nouveau serious game pour intégrer et s’évaluer sur les meilleurs réflexes de conduite d’équipe.

 

 

Ce Serious Game* permet de découvrir la logique d’un processus de gestion d’équipe par étapes systématiques, basé sur le modèle ismat des 5 phases du management©.
Il est l’occasion pour le joueur de faire le bilan de ses pratiques managériales, de remettre en question certaines habitudes et d’explorer et intégrer de nouveaux comportements.

Contrairement aux formations digitales classiques, le Serious Game* permet d’apprendre et de pratiquer dans le même temps : les managers vivent par simulation une journée de travail très remplie; ils doivent s’organiser, organiser leur équipe, décider, superviser, donner du feedback, déléguer, … . Les conséquences des actions sont immédiates.

Le bilan obtenu en fin de simulation clarifie les forces, les vulnérabilités et les possibilités de développement. Il permet au manager de les tester directement dans la simulation avant de les utiliser dans la réalité.

Dans le domaine du digital learning, les Serious Games* sont le moyen le plus innovant et le plus efficace pour motiver vos employés, leur transmettre des connaissances, changer leur comportement et stimuler leur développement personnel.

 

* Définition de serious Game : « Application informatique qui combine une intention sérieuse de type pédagogique, informatif, communicationnel, ou autre, avec un environnement d’apprentissage prenant la forme d’un jeu vidéo, afin de transmettre un savoir pratique ou de sensibiliser à un enjeu ».

Développer, en ligne, les compétences individuelles et collectives de vos managers en conduite des équipes et des projets.

Ces formations, résolument pragmatiques, se déroulent en groupe, sous forme de visioconférences interactives.
Grâce à des techniques et outils d’animation engageants, nous allons :

• impliquer les participants, en plénière, en sous-groupes ou en solo
• libérer la parole et faciliter les échanges de pratiques
• mobiliser l’intelligence collective du groupe
• restituer les travaux et réflexions du groupe pour favoriser le transfert dans le quotidien

Toutes nos formations sont réalisables en ligne. Consultez nos formations.

Sondage et projets d’amélioration sont indissociables

 

Notre position sur ce point est radicale : Nous ne programmons pas de sondage si, avant toute action, la Direction de s’engage pas à mettre en œuvre un projet RH.

En effet, les analyses et les conclusions que l’on peut tirer de notre outil de sondage sont riches et requièrent une mobilisation du Comité de Direction pour décider des mesures d’accompagnement, des projets et des moyens de communication nécessaires au suivi du sondage.

 

Nous avons identifié 2 idées reçues sur les sondages

 

Première idée reçue :  Un sondage… qu’en faire si, après, rien ne change ?

Un sondage implique la Direction et nécessite une réponse visant un changement. En réalité, sonder le personnel correspond à passer un contrat implicite d’amélioration avec chacun d’entre eux.

Il est évident que les bénéfices pour l’organisation sont considérables, si la prise en compte des impressions et déclarations des collaborateurs se manifeste par des changements et des mesures en relations aux résultats.

A l’inverse, un sondage n’aboutissant à aucun plan d’action, laisse place aux interprétations des collaborateurs et alimente les rumeurs, altère l’image des dirigeants et contribue à développer un mauvais climat.

Dans ces conditions, la prudence est de mise : identifier les premiers projets envisageables avant le lancement du sondage, puis hiérarchiser les actions en fonction des résultats, est une démarche qui gère les délais et assure le succès.

 

Deuxième idée reçue :  Les résultats d’un sondage travestissent la réalité

Nos sondages s’inspirent des modèles de satisfaction des collaborateurs en emploi et s’intéressent particulièrement aux facteurs de motivation et aux sources d’insatisfaction. Nous cherchons à identifier les indicateurs les plus courants et fiables du climat social et de la santé en entreprise.

A l’inverse, nous ne cherchons pas à découvrir toutes les particularités liées au domaine d’activité professionnelle, très variables d’un secteur à l’autre.

Notre travail est de fournir des informations fiables et objectives sur les conditions de travail dans lesquelles les collaborateurs effectuent leurs tâches, d’observer si des aspects indépendants de la compétence individuelle ralentissent la croissance de l’entreprise et empêchent l’épanouissement individuel.

Nous ne faisons donc aucune concession dans le traitement, l’exploitation et la communication des résultats: nos bases de données relationnelles permettent de procéder à des requêtes plus ciblées et dont les résultats vont bien plus loin qu’une moyenne générale, peu représentative des particularités d’un univers sondé sur plusieurs dimensions humaines et environnementales.

Ismat réalise des audits et sondages sur mesure dans votre organisation, dans le but de découvrir avec plus de précision les points de vue, ressentis et vécus des collaborateurs, permettant de réaliser le degré d’investissement et de satisfaction des équipes.

 

Complémentaire aux tableaux de bords, le climat de travail informe les dirigeants du potentiel fourni par les collaborateurs, par un champ d’indicateurs liés aux dimensions humaines (tels que le sentiment de sécurité, de reconnaissance, d’écoute et de considération).

Ces valeurs, si importantes pour les collaborateurs, fournissent une information de premier ordre pour évaluer le différentiel de performance de l’entreprise et localiser les zones de progrès, les vulnérabilités ou les carences dans l’organisation du travail.

Nous mesurons l’intérêt que portent les collaborateurs à leur entreprise, leur travail et l’environnement et proposons aux départements RH et Direction de personnel l’opportunité de prendre des décisions fondées sur les attentes principales des équipes, de lancer des projets RH ayant le plus de chance d’aboutir et, surtout, de mettre en route des mesures favorisant le plaisir au travail et le plein potentiel des individus.

Ces sondages « climat social » permettent aux managers de proximité de ressentir avec plus de recul et de facilité l’ambiance de leurs équipes et l’efficacité de leurs pratiques de conduite.

Un soin particulier est porté au caractère convivial de l’outil dans la phase d’exploitation des résultats, afin de diffuser aux principaux dirigeants de l’entreprise un instrument d’analyse efficace et accessible.

La réalisation d’un sondage du personnel est un premier pas vers l’écoute des collaborateurs et la performance RH

 

Notre expérience accumulée au cours des opérations de sondage en entreprise (publiques ou privées), nous a permis d’identifier un concept d’intervention en 14 étapes successives, quelles que soient la taille de l’organisation et son domaine d’activité.

Notre processus s’étend de l’identification des problématiques liées à l’écologie du poste de travail jusqu’à la proposition d’un plan d’action managérial dans le but de donner une suite concrète aux sondages, au-delà des résultats. Nous estimons, en effet, qu’un minimum de devoir de retour d’information est dû aux collaborateurs et vous accompagnons, dans ce but, dans la rédaction d’un rapport d’enquête.

Notre approche est sans risques : en plus d’obtenir des taux de remontée extrêmement élevés, nos sondages et les mesures qui en découlent trouvent de l’écho auprès de l’ensemble des personnes concernées, qu’il s’agisse des partenaires sociaux ou du Comité de Direction.

 

Les objectifs et apports d’un sondage de climat social

L’objectif majeur et prioritaire d’un sondage de climat social est de conduire un ensemble d’actions ciblées sur les besoins émis par le personnel, dans le but d’optimiser le rendement des équipes. Un sondage est donc toujours programmé conjointement à un plan d’action.
D’autres retombées intéressantes pour l’entreprise sont inhérentes à ce type d’action :

• augmentation de la crédibilité et de la pertinence des mesures managériales proposées, conséquentes au sondage ;
• amélioration de l’image de la Direction auprès des employés, par un engagement concret et une mesure visant à comprendre le ressenti des collaborateurs ;
• augmentation de la connaissance ou confirmation des impressions issues du terrain quant au climat dans les équipes ;
• mise en œuvre ciblée des tableaux de bord de gestion RH ;
• constitution de groupes de projets, en vue de générer des processus de qualité suite aux résultats du sondage ;
• consultation des collaborateurs et des cadres, en vue de les faire participer aux améliorations.

« Un sondage doit toujours être programmé conjointement à un plan d’action »

Ismat Consulting propose systématiquement un plan d’action conséquent aux résultats d’un sondage et garantissant aux collaborateurs que leur point de vue a été entendu. Ce plan d’action est décliné en projet et nous vous fournissons toutes les informations nécessaires au bon déroulement et à la conduite du projet.

 

Le processus en 14 étapes

Phase 1

Etape 1 : Audit interne des collaborateurs

Etape 2 : Avant-projet de questionnaire

Etape 3 : Pré-test et validation du questionnaire

Etape 4 : Edition du questionnaire

Etape 5 : Création d’une base de données relationnelles

Etape 6 : Expédition et distribution de l’enquête

Etape 7 : Collecte des questionnaires et comptage

 

Phase 2

Etape 8 : Analyse des résultats

Etape 9 : Présentation des résultats du sondage au Comité de Direction

Etape 10 : Edition et communication d’un rapport public à diffusion interne

Etape 11 : Constitution d’un groupe de projet

Etape 12 : Sélection des projets en rapport aux objectifs issus du sondage

Etape 13 : Editer les fiches de route par projet

Etape 14 : Elaboration de tableaux de bord de suivi des projets

 

Phase 1

Etapes 1 à 7

Etape 1 : Audit interne des collaborateurs

Afin de garantir la pertinence des questions et le choix ciblé des thèmes de l’enquête, il est recommandé de procéder à l’audit de 7 à 10 personnes sélectionnées soigneusement, avant de constituer le questionnaire. Cet audit se réalise en entretiens individuels dans un premier temps puis, lors d’un tour de table dans un second temps (optionnel). Elle permet de recenser les domaines à couvrir dans le questionnaire.

Démarches et recommandations :

• Choisir des personnes provenant de tous les secteurs de l’entreprise, afin de garantir un échantillon représentatif de la population cible
• Identifier des thèmes de sondage à couverture large
• Impliquer tous les niveaux de la hiérarchie dans le processus
• Intégrer des personnes positives et porteuses du projet dans le groupe d’élaboration du questionnaire
• Nommer un responsable de projet chargé de consigner les notes, prendre les PV, les dates de convocation etc.
• Présenter en réunion de Direction les enjeux et les buts d’un sondage en argumentant sur l’exploitation des résultats et des mesures en découlant
• Présenter les travaux à des personnes hors projet, ayant du recul et un regard critique (consultants, experts etc.)

 

Etape 2: Avant-projet de questionnaire

Une fois les thèmes de sondage identifiés et les questions créées, on procède à la présentation d’un avant-projet aux personnes concernées et un premier tour de corrections/suggestions. L’avant-projet se présente sous forme d’une maquette permettant de visualiser le processus de questionnement retenu pour l’entreprise.

Démarches et recommandations :

• Contrôler, au cours de cette étape, la représentation conforme des informations recensées lors de l’audit
• Ecrire et affiner les résultats de l’audit, au fur et à mesure de la conception et de l’avancement du questionnaire
• Régler les aspects généraux en premier lieu, puis les aspects plus particuliers et spécifiques lors d’une seconde séance
• Soigner la formulation en vulgarisant les termes techniques et en évitant les questions trop longues ou à plusieurs degrés d’interprétation
• Contrôler les redondances et les répétitions, fréquentes dans les dimensions RH d’un sondage

 

Etape 3 : Pré-test et validation du questionnaire

Lorsque la Direction a accepté l’avant-projet de questionnaire, un groupe de 16 à 24 personnes (idéalement différent du groupe en étape 1) représentatives de l’ensemble des collaborateurs (junior/senior, scientifiques/administratifs etc.) est constitué pour un pré-test, afin de contrôler la pertinence et la fiabilité des questions prévues (discrimination des questions, compréhension, durée, réaction, instructions, logique etc.). Un premier temps est consacré aux réponses individuelles, puis à l’annotation de remarques sur les questionnaires, puis un tour de table permet d’entendre chaque commentaire.

Démarches et recommandations :

• Chronométrer la durée nécessaire pour remplir le questionnaire
• En cas de trop nombreuses modifications, repasser un second pré-test après corrections
• Modifier et corriger chaque difficulté remarquée ou ressentie par les participants
• Récolter les questionnaires annotés des remarques des participants pour une seconde vérification
• Recenser chaque remarque ou difficulté de chaque personne, sans faire de commentaires

 

Etape 4 : Edition du questionnaire

Lorsque le questionnaire est validé par le groupe test et que les corrections ont été faites, la variante définitive peut être éditée soit sous forme papier, soit sur internet (soit les 2 formes en parallèle). Dans cette phase, la notion de confidentialité est omniprésente et, sans une communication précise et intense à ce sujet, le taux de participation chutera, sans compter le biais important (et parfois fatal) que cette notion peut introduire dans les réponses.

Démarches et recommandations :

• Vérifier la réputation de l’entreprise sur les pratiques de confidentialité (historique, enquêtes passées, surveillance informatique, etc.)
• S’assurer de la bonne lisibilité du document final et de la compréhension des données d’instruction (courrier d’accompagnement)
• Ne plus changer de points fondamentaux après le pré-test, au risque d’introduire des problèmes de compréhension
• Soigner la mise en page et la présentation, afin de garantir le maximum d’intérêt des participants
• Introduire un exemple, afin de montrer la manière de remplir les cases à cocher (en format papier)

 

Etape 5 : Création d’une base de données relationnelles

Une base de données informatique est constituée comme principal outil de gestion statistique des données. Cette base de données facilite la recherche par requêtes croisées et permet de s’affranchir des problèmes de catégories mélangées ou perdues dans les résultats globaux. Ce principe offre en outre la possibilité d’ouvrir des accès à d’autres personnes de l’entreprise, en fonction des projets poursuivis et des besoins. Un soin particulier est apporté à nos bases de données : conviviales et simples d’emploi, aux présentations graphiques évidentes et facilitant les analyses les plus fouillées.

Démarches et recommandations

• S’assurer les services d’un informaticien spécialisé dans le domaine
• Etablir une liste des groupes cibles concernés selon le questionnaire
• Faire plusieurs tests pour vérifier le fonctionnement du programme
• Archiver tous les questionnaires originaux
• Prévoir une rubrique pour noter des remarques en plus du questionnaire

 

Etape 6 : Expédition et distribution de l’enquête

Les formulaires sont expédiés auprès des responsables de groupe, qui les distribuent à chaque collaborateur. Les collaborateurs retournent leur questionnaire dûment remplis dans une enveloppe (cachetée et glissée à l’intérieur d’une enveloppe nominative) aux chefs de services qui en tiennent l’inventaire. En cas de retour par internet, un système d’inventaire anonyme doit être prévu sur le questionnaire.

Démarches et recommandations :

• Communiquer les raisons et buts de l’enquête
• Etablir une liste de contrôle par groupe pour vérifier la remontée des questionnaires par personnes anonymes
• Insister sur l’anonymat et la confidentialité
• Relancer les personnes qui n’ont pas signé les listes de retour en renvoyant sous pli
• Vérifier les personnes en vacances lors de l’annonce et établir un délai de rappel en fonction

 

Etape 7 : Collecte des questionnaires et comptage

La collecte est organisée par les chefs de groupe, qui peuvent la déléguer à une personne de confiance chargée de vérifier l’état des listes nominales. Par ce procédé, un collaborateur peut rendre un questionnaire vide, mais doit signer le registre de participation au sondage.

Démarches et recommandations :

• Préparer les instructions sur un mode d’emploi destiné à tous les ramasseurs
• Prévoir des remplaçants des chefs de groupe en cas d’absence non planifiée
• Relancer les personnes qui ne répondent pas et fixer un nouveau délai de réponse
• Se limiter à 2 relances dans un délai raisonnable. Au-delà, renoncer au ramassage

 

Phase 2

Etapes 8 à 14

Etape 8 : Analyse des résultats

Un premier rapport d’enquête confidentiel à diffusion restreinte est constitué, présentant l’ensemble des résultats statistiques et les conclusions de l’enquête. Idéalement, ce rapport est fait de manière interactive, en projetant les résultats directement issus de la base de données (questions ciblées, croisant plusieurs dimensions) et donnant les grandes lignes des résultats.

Recommandations pour réussir cette étape :

• Faire preuve de transparence maximale avec l’ensemble des résultats de l’enquête
• Rédiger les commentaires en utilisant des formes positives et constructives, ne laissant pas d’interprétation possible
• Produire des recommandations non subjectives, s’appuyant sur les chiffres du sondage
• Synthétiser les résultats majeurs du sondage sur la première page du rapport, en proposant 5 à 7 recommandations d’actions (sous forme de projets ou de fiches de route)

 

Etape 9 : Présentation des résultats du sondage au Comité de Direction

Le rapport intégral de l’enquête est présenté durant une séance du Comité de Direction. Lors de cette séance, les grands axes des résultats sont commentés et les premières lignes stratégiques sont développées.
Les aspects confidentiels et publics sont définis pour éditer le rapport public. Chaque membre de Direction reçoit un rapport exhaustif des résultats et des conclusions de l’enquête, ainsi qu’un login confidentiel d’accès au site de données.

Démarches et recommandations :

• Produire des recommandations d’actions orientées projets
• Dégager les éléments essentiels de façon à être concis
• Contrôler l’adéquation entre le caractère des participants et le type de rapport
• Privilégier la simplicité et la clarté sans longs détours ni analyse

 

Etape 10 : Edition et communication d’un rapport public à diffusion interne

Un second rapport, synthétique et résumé, est diffusé à l’ensemble des collaborateurs comme feed-back de l’enquête.

Démarches et recommandations :

• Constituer un rapport très condensé illustrant les principaux résultats et tendances de l’enquête
• Enchaîner rapidement sur 1 ou 2 projets aux résultats très visibles
• Accorder de l’importance à la présentation des documents
• Diffuser sur Intranet
• Produire quelques commentaires très positifs et remercier les personnes qui ont rempli le questionnaire
• S’assurer que l’ensemble des collaborateurs a accès aux résultats

 

Etape 11 : Constitution d’un groupe de projet

Nous conseillons de créer un groupe de projet RH, capable de traduire les objectifs issus des constats du sondage au niveau des départements et de s’impliquer dans le processus. Cette approche par groupe de projet permet de mieux diffuser l’information, d’être en prise directe avec le terrain et d’avoir un retour d’information continu. De plus, elle valide la démarche globale du sondage.

Démarches et recommandations :

• Limiter à quelques mois le rôle des chefs de projet et des collaborateurs actifs dans le projet; leur offrir une participation limitée dans le temps, mais renouvelable.
• Impliquer les membres de la commission du personnel dès la première séance
• Etablir un planning précis des réunions et définir les échéances
• Intégrer des personnes directement concernées par le projet dans les groupe
• Choisir du personnel à l’esprit entrepreneur

 

Etape 12 : Sélection des projets en rapport aux objectifs issus du sondage

Sur la base des résultats de l’étude, les objectifs prioritaires que devrait atteindre le service RH sont évalués en termes de retombées et bénéfices pour l’organisation. Ces objectifs sont présentés au conseil de direction et, après acceptation, délégués aux responsables concernés. Un soin particulier et accordé aux projets concernant le bien-être et la santé des collaborateurs.

Démarches et recommandations :

• Déterminer les priorités des différents projets en 3 temps: 3 mois, 6 mois, 12 mois
• Identifier le premier projet à lancer immédiatement, afin de démontrer votre réactivité à l’ensemble du personnel
• Définir les moyens et les coûts éventuels des projets
• Clarifier les rôles RH et ligne
• Communiquer, en interne, l’existence des projets

 

Etape 13 : Editer les fiches de route par projet

Un cahier des tâches à réaliser est extrait des objectifs fixés.

Recommandations pratiques :

• Fixer 3 à 5 indicateurs de performance issus des tâches et quantifiables, par projet
• Nommer un délégataire pour chaque tâche et convenir des moyens et délais de réalisation
• Nommer un remplaçant pour chaque tâche
• Définir des étapes intermédiaires et tenir le rythme
• Mettre à jour un planning des opérations

 

Etape 14 : Elaboration de tableaux de bord de suivi des projets

Il est recommandé de mettre en place un dispositif de contrôle des tâches définies, sitôt après le démarrage. Ce tableau de bord permettra, à terme, de mesurer les retombées des opérations RH. Il est constitué essentiellement d’indicateurs de performance découlant des objectifs fixés (nombre de personnes concernées par période, nombre d’actions entreprises, etc.).

Recommandations pour réussir cette étape :

• Planifier précisément les calendriers
• Fixer des délais suffisamment rapprochés
• Utiliser des tableaux de bord simples
• Nommer un responsable pour collecter les ratios clés et nourrir les tableaux de bord périodiquement

Développer la performance par les compétences collectives

Enjeux

Au 21^ème siècle, la survie d’une organisation dépend – en autre – du développement de l’entraide et des compétences collectives. Il est dommage de « rester dans sa tour d’ivoire » en protégeant ses « petits secrets et son savoir ». Chaque collaborateur est intelligent et souhaite partager ses compétences ; encore faut-il favoriser ouvertement ces échanges ! Dans un but d’amélioration continue, ceci fait partie des tâches de Direction. Les entreprises apprenantes l’ont bien compris.

Le capital de compétences d’une organisation se compose des connaissances, attitudes et habiletés des collaborateurs. Parce que le monde professionnel évolue constamment, les emplois requièrent des compétences toujours plus complexes. Le développement de leur capital est une priorité pour les entreprises souhaitant rester agiles et compétitives sur le marché. Le codéveloppement professionel permet d’échanger et d’extraire les meilleures pratiques sur des sujets sensibles, entre professionnels de départements et/ou d’entreprises différentes.

 

Thématiques pouvant être traitées en ateliers de co-développement

• amélioration de la communication inter/intra services
• climat social, entraide et conditions de travail
• gestion des absences et des remplacements
• gestion du temps, des priorités et de la surcharge
• organisation personnelle et collective
• séances et colloques efficaces
• amélioration des méthodes de travail
• traitement des réclamations
• processus de recrutement
• sur mesure

 

« Les compétences collectives ne sont pas l’addition des compétences individuelles ! »

 

Les compétences collectives se définissent par une analyse combinatoire de savoirs différents mis en œuvre et engagés dans un processus de production au sein de l’entreprise. C’est la synergie créée par les individus qui donne son Sens au collectif ; sans cet « agir ensemble » les collaborateurs, seuls, ne pourraient résoudre leurs équations quotidiennes !

 

« C’est la synergie créée par les individus qui donne son Sens au collectif »

 

Lorsque tous les acteurs sont confrontés en même temps à un problème identique et qu’ils recherchent, ensemble, une solution commune, ils sont alors dans le développement de la performance collective.

 

Les 5 étapes majeures en développement des compétences collectives

1. identification des vulnérabilités et enjeux de l’organisation
2. échange de pratiques, codéveloppement, co-construction
3. initiation de méthodes de travail en équipes
4. mise en œuvre d’une formation adaptée aux contingences de l’entreprise
5. supervision des pratiques et ateliers d’amélioration continue

 

Ces ateliers réguliers et structurés, entre services et métiers, favorisent l’amélioration continue.

Dans le cadre de ses missions de consulting, Ismat propose régulièrement des conférences s’adressant tant aux managers qu’aux collaborateurs.

Nous intervenons dans votre entreprise, lors des salons RH (Genève, Paris, Zürich), dans des organisations professionnelles (HR Romandie, FER, Centre patronal) ou lors de manifestations nationales (Work Smart Initiative, etc.).

 

Nos conférences à succès sont :

• Les 7 défis du manager de demain
• Vigilance Santé : Les 7 secrets pour s’engager sans s’épuiser
• Gérer, prévenir et réduire les absences dans les équipes
• Prévenir le burn-out et la rechute
• L’intelligence artificielle au profit de la santé en entreprise
• Les mécanismes de motivation pour mobiliser les individus au 21ème siècle
• Gestion des priorités et de la surcharge dans les équipes
• ou Conférences sur-mesure, selon votre contexte et vos préoccupations

Enjeux de la médiation de groupe

Les conflits font partie intégrante de la vie de l’entreprise mais contribuent à péjorer le climat et les relations.

Ismat vous offre un service d’accompagnement de groupe en situation relationnelle difficile. Le programme de médiation de groupe est planifié en plusieurs séances collectives sur quelques mois et permet aux collaborateurs d’exprimer leurs ressentis et leurs attentes à travers la construction d’un projet d’équipe.

Placées sous la supervision de nos spécialistes, des séances d’accompagnement étalées dans le temps garantissent l’application des mesures et des engagements pris par l’équipe et contribuent à débloquer les situations conflictuelles.

 

Objectifs

• Préparation-Entretiens individuels avec chacune des parties prenantes à la médiation
• Réunion-Rappel des objectifs de la médiation
• Suivi-Bilan sur les accords pris et leur mise en application

 

Enjeux

Ismat accompagne les dirigeants par des solutions tirées de l’expérience et du partage des meilleures pratiques. Ces solutions portent sur la conduite d’équipe en intégrant les dimensions de bien-être au travail et de développement des compétences.

Les problématiques de gestion d’équipes spécifiques à l’entreprise sont adressées et la mise en place de changements est suivie et accompagnée.

 

Objectifs

• Présenter les différentes organisations possibles du travail en équipe
• Évaluer les pratiques managériales et mesurer les écarts
• Recommander les actions correctives afin de développer le potentiel des équipes
• Inventorier les outils de management, notamment la conduite, la définition des objectifs
• Conseiller sur les pratiques et outils de bien-être et de performance

Enjeux

En partant de l’analyse des enjeux stratégiques et organisationnels de la politique d’entreprise, ismat élabore des solutions basées sur les meilleures pratiques, puis en accompagne la mise en œuvre. Dans le conseil en leadership, ismat applique son expérience en matière de fonctionnements structurels aux informations spécifiques à l’entreprise préalablement récoltées (audit, supervision, entretiens).

Nous concevons des produits de conseil sur mesure destinés à développer la performance des équipes et des dirigeants et à résoudre les difficultés, en harmonie avec leurs contraintes et la stratégie de leur organisation.

 

Objectifs

• Évaluer l’ensemble du dispositif managérial au regard de vos missions, visions, valeurs
• Se caler sur la structure et la stratégie de votre entreprise
• Recenser les risques majeurs en matière de ressources humaines
• Identifier les informations stratégiques indispensables à votre entreprise
• Mettre au service de votre organisation nos 300 outils de conseil et formation

 

Enjeux

En Suisse comme à l’étranger, les entreprises sont alarmées par l’augmentation croissante du nombre de cas d’absences non planifiées. Les coûts directs et indirects conséquents à ces absences font réagir les responsables hiérarchiques, préoccupés par les retombées néfastes d’un absentéisme grandissant.

La gestion des absences est un indicateur du climat social de votre entreprise : Ismat analyse et définit le cadre fonctionnel d’une structure et des actions visant à développer le climat de travail. Ces actions ont pour effet de préserver les ressources et de développer la performance et la compétitivité.

 

Objectifs

• Présenter les enjeux et les retombées d’un programme de santé au travail sur le climat en entreprise
• Recommander les actions les plus efficaces en fonction du contexte et des caractéristiques de l’entreprise
• Évaluer les tableaux de bord et développer les indicateurs climat
• Démontrer les risques en cas de dégradation du climat, à l’aide d’indicateurs
• Évaluer les coûts

Enjeux

L’action de sondage a pour but d’évaluer le degré de satisfaction et d’engagement des collaborateurs. Il permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour montrer concrètement comment l’entreprise assume sa responsabilité sociale et s’inscrit dans une démarche de développement durable.

 

Objectifs

• Évaluer et mesurer la satisfaction et l’engagement des collaborateurs
• Mettre en œuvre un plan d’actions ciblé pour les problématiques saillantes
• Mesurer les axes de progression grâce aux comparaisons temporelles

 

Format & Contenu

• Survey de l’ensemble du personnel
• Identification des principaux facteurs défavorisant/favorisant la satisfaction et l’engagement au travail
• Élaboration de mesures concrètes visant à corriger les vulnérabilités identifiées dans les résultats

 

Enjeux

Ismat réalise des audits Santé au travail. Ces audits préparent les futures actions de santé en entreprise, identifient le degré de pénibilité du poste de travail et évaluent la conformité des Mesures de Sécurité Santé au Travail (MSST).

 

Objectifs

• Évaluer le bien-être des collaborateurs au poste de travail
• Cibler des mesures collectives sur les aspects les plus contraignants de l’environnement professionnel
• Calculer les pertes de qualité liées aux contraintes ressenties par les collaborateurs

 

Format & Contenu

• Analyse de poste
• Mise en œuvre de programmes d’aménagement de poste

Enjeux

L’objectif majeur et prioritaire d’un audit de climat social est de conduire un ensemble d’actions ciblées sur les besoins émis par le personnel, dans le but d’optimiser le rendement des équipes. Un audit est donc toujours programmé conjointement à un plan d’actions.

 

Objectifs

• Établir un diagnostic du climat social
• Détecter les faiblesses et vulnérabilités de l’organisation
• Établir un plan d’action sur la base des constats

 

Format & Contenu

• Entretiens et questionnaires quantitatifs : climat social
• Production d’un rapport d’évaluation sur la base de l’analyse
• Recommandations stratégiques pour optimiser le climat social et développer la performance

Enjeux

Les audits juridiques consistent en un état des lieux des pratiques et maîtrises de l’organisation en termes de contrats, statuts, règlements d’entreprise et de loi sur le travail. Nous intervenons lors de situations difficiles à régler ou de litiges, nécessitant de clarifier les pratiques et règles internes.

 

Objectifs

• Éviter des procédures judiciaires pénibles
• Se mettre en conformité avec les exigences légales en matière de lois sur le travail
• Éviter les risques de dérive lors de tensions ou divergences

 

Contenu

• Mise en conformité
• Instauration et communication des règles de gestion
• Possibilité de médiation

Enjeux

L’audit de gestion des absences vise à déterminer les modes de fonctionnement de l’entreprise en matière de gestion des absences afin d’évaluer les méthodes et ajustements nécessaires à mettre en œuvre concernant la politique santé de l’entreprise.

 

Objectifs

• Établir un lien entre l’absentéisme et le climat social
• Proposer un plan d’actions conséquent aux résultats de l’audit
• Entrer dans une démarche de gestion saine des absences

 

Format & Contenu

• Entretiens et questionnaires quantitatifs : gestion des absences et climat social
• Production du rapport d’évaluation de la gestion des absences
• Préconisations et actions à mettre en œuvre concernant la gestion des absences

Enjeux

Le processus ismat d’analyse de fonctionnement et de régulation de la charge permet d’évaluer les facteurs de surcharge ressentis par les collaborateurs. Ils donnent la possibilité d’établir, au travers de différents indicateurs et des trois types de charge, les éléments qui concourent à faire ressentir la charge plus importante qu’elle n’est en réalité.

 

Objectifs

• Proposer un plan d’actions conséquent aux résultats de l’audit
• Remettre à plat des méthodes de gestion de la charge de travail
• Faire baisser la sensation de stress

 

Format & Contenu

• Entretiens et questionnaires quantitatifs : indicateurs de surcharge
• Production de rapports d’évaluation de la charge de travail
• Recommandations stratégiques pour faire baisser la sensation de surcharge

Enjeux

Les audits de fonctionnement structurel sont destinés à identifier les processus redondants, inutiles ou au contraire nécessaires pour optimiser la performance des équipes et de la structure.

 

Objectifs

• Identifier les processus redondants
• Détecter les incohérences organisationnelles
• Faire un état des lieux des modes de communications

 

Format & Contenu

• Workshops d’analyse des atouts et vulnérabilités organisationnels
• Traduction des actions de changements en priorités
• Restitution d’un rapport de synthèse et recommandations

Enjeux

L’audit de développement managérial permet d’obtenir un renforcement du management pour accompagner et anticiper les changements. Il donne une vision claire des principaux besoins managériaux et des actions managériales prioritaires à mener.

 

Objectifs

• Réaliser un état des lieux des principales problématiques managériales
• Identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre
• Proposer des mesures et un plan d’action de développement managérial

 

Format & Contenu

• Entretiens individuels auprès des cadres
• Workshop d’analyse des risques
• Restitution d’un rapport de synthèse et recommandations

Enjeux

Les ateliers d’identification des meilleures pratiques constituent une méthode rigoureuse d’analyse des méthodes de travail. En analysant les tâches, le séquençage et les stratégies individuelles, les pratiques des virtuoses peuvent émerger et produire un modèle permettant de dupliquer les bonnes pratiques.

 

Objectifs

• Recenser les obstacles et difficultés dans la pratique du métier
• Détecter les meilleures stratégies individuelles
• Mutualiser les bonnes pratiques

 

Format & Contenu

• Établissement d’un descriptif des tâches
• Séquençage et timing des tâches et priorités
• Production du rapport incluant les meilleures pratiques, le séquençage, le timing.