Groupe Hôtelier Manotel

Programme de gestion des absences et du bien-être au travail

Chiffres clés du programme

2009 : lancement du programme

2016 : réactivation du programme

6 : nombre d’hôtels à Genève

280 : nombre de collaborateurs

7.33% : taux d’absences en 2015

4.90% : taux d’absences en 2016

4.38% : taux d’absences en 2017

CHF 1 million : coûts directs en 2015

CHF 825’000.- : coûts directs en 2017

Interview de Jean-François Colloud, Directeur des Ressources Humaines

Le groupe Manotel est constitué de 6 hôtels situés au centre de Genève.

En 2016, Jean-François Colloud est nommé Directeur des Ressources Humaines pour le groupe, gérant au total plus de 280 employés.

Mise en place du programme de gestion des absences en 2009 avec des formations régulières à l’intention des nouveaux responsables d’équipe depuis. Depuis le 1^erjanvier 2016, Jean-François Colloud, nouveau DRH a réactivé le programme initié en 2009.

À votre arrivée en qualité de DRH en 2016, quelles ont été vos premières actions sur le volet « absentéisme » ?

J’ai tout d’abord remis en place la collaboration avec Ismat pour une ré-implémentation rapide du programme de Gestion des Absences initié en 2009 mais qui n’était malheureusement pas suffisamment dynamisé dans les opérations.

J’ai eu la chance d’être épaulé dans ma démarche par la Direction du groupe, ainsi que par la Vaudoise assurance qui m’a soutenu dans la réactivation de ce programme afin d’évaluer les cas d’absence et m’aider à les identifier.

Au niveau interne, j’ai envoyé une newsletter à tous les collaborateursafin de les informer de la mise en place du programme et jouer la transparence avec eux. L’idée étant de les fédérer autour dudit programme, en leur expliquant la situation et le changement nécessaire devant s’opérer pour la bonne marche de l’ensemble du groupe. Loin de leur jeter la pierre, j’ai réellement souhaité les impliquer dans la démarche et démontrer de l’importance d’une prise de conscience et d’une responsabilisation collectives pour porter ce nouveau dynamisme.

Pour les nouveaux collaborateurs, chaque journée d’accueil que nous organisons une fois par mois est l’occasion pour moi de leur donner le même discours, en insistant sur l’importance du climat de travail dans les entreprises, fortement lié au taux d’absentéisme.

Enfin, auprès des cadres présents depuis plusieurs années, il s’est agi de les intéresser à la démarche et, comme pour les collaborateurs, de les impliquer au tout début. Sans oublier la formation obligatoire donnée à tous les nouveaux cadres.

Comment cette communication fut-elle reçue par les collaborateurs et les cadres ?

L’accueil fut très positif, en grande partie je pense car le programme a été dès le début intégré à la quotidienneté de l’ensemble des acteurs. À aucun moment il ne fut question de piloter depuis les hautes instances ce programme, ni de laisser la pleine responsabilité aux cadres. Bien au contraire, tout le monde devait s’impliquer et, à son niveau, intégrer dans son quotidien ce que je considère être un véritable outil de management.

Et j’insiste ici sur le fait que la communication ne suffit pas, il faut que le DRH porte ce programme « à bras le corps », se l’approprie totalement et impulse cette nouvelle dynamique à l’ensemble de la structure. Sans cela, c’est selon moi voué à l’échec.

Avez-vous constaté des résultats suite à la mise en place dudit programme ?

Oui, et de manière très significative. Fin 2016, notre taux d’absence était déjà descendu à 4.9% (contre 7.33% en 2015), 189 cas de moins de 30 jours d’absence, et un coût direct évalué à 825’000 (au lieu des +1 million fin 2015).

Fin 2017, le taux est encore descendu, à 4.38%, ce qui représente 13 cas d’absence sur l’année contre 16 en 2016 et 20 en 2015.

Le programme a donc eu un impact significatif sur les courbes au niveau des cas d’absence et des coûts liés !

Pour vous, quelles sont les raisons de ce succès et les conseils que vous donneriez aux entreprises ?

 Les 3 raisons de ce succès :

– Le programme en lui-même bien sûr, de par sa qualité et son efficacité lorsqu’il est intégré parfaitement à la structure.

– Le rôle joué par le DRH, ensuite, qui a cette « mission » d’impulser à l’ensemble de la ligne (collaborateurs, managers, sans oublier la Direction au niveau du suivi qui doit être fait) cette dynamique.

– Et, bien sûr, la manière de mettre en place le programme : miser sur la transparence, fédérer, informer et ne pas hésiter à parler chiffres pour susciter l’envie de changement ! Il est également primordial d’intégrer les pratiques issues du programme dans le quotidien, et, surtout : y croire !

Mes conseils aux entreprises :

– Ne pas oublier que tout repose sur l’humain, il faut un accompagnement, un suivi, rassurer et créer l’engagement autour de ce projet.

– Ne jamais lâcher, garder le programme constamment actifau travers des pratiques managériales liées qui doivent être dans le cahier des charges de tous les managers. Même lorsque la situation s’améliore, il faut continuer à former les nouveaux cadres et réactiver les connaissances chez ceux déjà en place. Et cela est, encore une fois, du ressort du DRH.