TL – Transports publics de la région lausannoise

Programme de gestion des absences et du climat social – REST

Chiffres clés du programme

1’100 : Nombre de collaborateurs (dont 600 conducteurs) 

141 : Nombre de managers, encadrants et RH formés

15,65% : Réduction des jours d’absence de courte durée en % (6’083 jours au total)

1,64% : Réduction de la moyenne des jours d’absence de longue durée en % (77 jours en moyenne) 

30 : Nombre de cas de longue durée à gérer en permanence

76 : Bourses aux missions (BAM) entre 2013 et juillet 2015 pour une durée de 55 jours en moyenne par mission

1% : Collaborateurs ayant bénéficié d’une évaluation pour une solution de réinsertion : 25% ont été reclassés en interne, 59% ont reçus la fin de leurs rapports de travail avec un accompagnement externe pour faciliter leur reclassement, 16% ont pu reprendre leur activité habituelle

Depuis le 1^erjanvier 2013, la démarche REST est entrée dans la vie des TL. Un tel changement de philosophie, sur un sujet aussi sensible que celui de la santé et du bien-être au travail, provoque incontestablement des craintes et souvent des idées préconçues qu’il est important de dépasser.

Lauraine Ebener, Responsable Ressources Humaines, partage son expérience avec les lecteurs d’ismatnews.

Quels ont été les éléments déclencheurs pour vous engager dans cette démarche ?

Tout d’abord, l’enquête de satisfaction et d’engagement que nous menons tous les 3 ans auprès de nos collaborateurs. Les deux dernières enquêtes ont fait apparaître différents facteurs relatifs notamment à la motivation, la valorisation et l’engagement. La seconde chose concernait le bien-être au travail des conducteurs (50% de l’effectif de l’entreprise). Après analyse, il est ressorti, principalement auprès de la population des conducteurs, un manque de management direct et de clarté que je résumerais par « qui est mon chef ?». Le personnel de conduite s’est déclaré un peu « perdu » sur le terrain et a manifesté un fort besoin de soutien. La problématique des évaluations annuelles est également apparue. Pour le personnel hors-conduite, la situation n’était pas forcément meilleure, avec 1 personne sur 3 seulement se déclarant engagée. Finalement, nous avons fait un petit exercice parallèle, en croisant cela avec le taux d’absentéisme qui augmentait d’année en année. Je me suis dit que nous étions dans une situation latente qui potentiellement pouvait nous jouer des tours à moyen et long terme et pour laquelle il fallait réagir avant que cela ne devienne difficile à gérer.

« Nous sommes tous acteurs du bien-être au travail »

Que signifie REST ?

REST est à la fois un jeu de mot « reste …avec nous », « rest, repose-toi » et un acronyme :

Responsables – nous sommes tous responsable de notre santé ; Equité – volonté d’avoir une approche équitable pour tous les cas atteints dans leur santé ;Santé au Travail : impliquant tant la Santé que la Sécurité au travail. REST est une démarche de bien-être basée sur trois piliers : la PREVENTION – prévention de notre bien-être et santé au travail, la REINSERTION – donner la chance à un collaborateur ne pouvant plus pratiquer son travail de retrouver une opportunité professionnelle et la GESTION DES ABSENCES NON PLANIFIEES : parler d’une situation pouvant être le symptôme d’une souffrance au travail et évaluer des solutions, avec le soutien du manager de proximité.

Dans quel but avez-vous lancé ce projet ?

Nous voulions employer des moyens simples pour rétablir la situation. J’ai eu l’occasion de parler avec des collègues qui ont travaillé avec ismat et j’ai trouvé la démarche simple et pragmatique, et répondant bien aux deux objectifs fixés : juguler le taux d’absences non planifiées et remettre un peu de sens d’après mon adaptation de la roue de Deming[1].

Au centre, le bien-être au travail, entouré de 4 valeurs fondamentales qui le favorisent : reconnaissance, valorisation, engagement et performance. Nous avons décidé de former tous les managers de proximité afin de développer et renforcer l’écoute, la responsabilité et le dialogue car nous sommes convaincus qu’un meilleur climat social réduit les absences et développe la performance. 

Comment avez-vous associé les représentants du personnel dans cette démarche ?

Nous avons deux partenaires importants : le syndicat et la commission du personnel qui sont des relais entre la direction et les employés. Dès le début, nous les avons associés à REST. Nous tenions à avoir leur avis et obtenir leur engagement dans cette action en faveur du personnel. Ils ont participé activement à la réflexion et même à la formation pour pouvoir ensuite être des relais sur le terrain. Actuellement, nous sommes en phase de pérennisation et les partenaires sociaux sont régulièrement associés au processus.

Comment ont-ils réagi à la mise en place de REST ?

Au début, comme dans toute démarche de changement, certains ont été très critiques. C’est normal. Certains avaient encore en mémoire les pratiques du passé, basées sur une convocation en fin d’année pour expliquer et justifier les X journées d’absences lors des 12 mois écoulés. Cette démarche se trompait de cible et n’apportait aucune valeur ajoutée. Ces pratiques coercitives amenaient surtout de la suspicion et de la démotivation. Avec REST, on ne juge pas les absences et n’en cherche pas les motifs ; on les gère.

Et comment ont-ils appréhendé les enjeux de la réinsertion professionnelle ?

REST est clairement réparti sur 3 piliers distincts : prévention, gestion et réinsertion. Pour nous, aux RH, c’est une question cruciale de savoir ce qui se passe pour le collaborateur après 730 jours d’absence ; raison pour laquelle nous agissons déjà dès le 90^èmejour, avec la collaboration étroite du manager de proximité et des partenaires médicaux. Ceci pour vérifier l’adéquation entre le poste de travail et l’aptitude de la personne.

Notre préoccupation est de réduire le temps de déconnexion avec le monde du travail pour que la personne garde le contact d’une manière appropriée. Dans ce contexte parfois très délicat, la confidentialité et le respect de la sphère privée sont au centre de notre réflexion. La responsabilité sociale des TL exige de tout mettre en œuvre pour un maintien en emploi ou une réinsertion professionnelle en proposant des jobs qui existent dans l’entreprise. Il y a plusieurs cas pour lesquels nous n’avons pas pu trouver de solutions. Nous travaillons avec des organismes tels que IPT ou l’AI pour offrir un soutien aux personnes qui quittent l’entreprise après 730 jours. Pendant cette période de couverture, nous mettons tout en œuvre pour apporter une assistance et un soutien à la réinsertion. Nous attendons également une réelle volonté du collaborateur de participer à la solution. Nous ne créons pas de postes sociaux et à un moment, notre rôle s’arrête. Ceci selon le principe du raisonnablement exigible et de la co-responsabilité stipulés par l’assurance invalidité (AI).

Quelles ont été les principales réussites ?

Outre les taux d’absences qui ont globalement baissé, je relèverai la dynamique positive qui s’est réinstallée. Nous avons sollicité les conducteurs pour savoir quels étaient leurs besoins en termes d’encadrement et de relais nécessaires pour répondre à leur demande de soutien sur le terrain. Le personnel s’est rendu compte que c’était un « plus » pour eux et que finalement, la démarche est assez simple. En outre, chacun apprécie les succès des actions de réinsertion que nous parvenons à mettre en œuvre après des absences de moyenne et longue durée. Tout le monde a joué le jeu et s’est mis au boulot. En fait, ce n’est pas le processus qui fait le succès, ce sont surtout les actions concrètes des managers sur le terrain.

Et les difficultés ?

La principale difficulté est – et sera – de résister à l’usure du temps. Le manager doit comprendre pourquoi il fait ces entretiens de retour et de bilan dans le cadre de la gestion des absences non planifiées. La santé au travail, ce n’est pas que des % sur un graphique. C’est de l’humain, du subjectif, du ressenti et ça prend beaucoup de temps. C’est aussi et surtout du lien qualitatif rattaché aux valeurs de management. On touche ici à la véritable responsabilité du manager, dans son activité quotidienne, sur le terrain qui se pose la question « qu’est-ce que je fais en tant que manager pour les absences, la motivation, les heures supplémentaires, l’écoute accordée, etc. ? ».

« Chacun est responsable de sa santé, de son bien-être au travail et de celui de ses collègues. L’entreprise et les collaborateurs en sortiront tous gagnants ! »

Concrètement, qu’avez-vous mis en place ?

Outre l’importante campagne de communication et les formations intensives des managers, une des réalisations les plus importantes est la Bourse aux Missions et la mise en place de l’encadrement intermédiaire pour les conducteurs. C’est un véritable succès (voir dernière page). D’autre part, les entretiens de retour et de bilan, la diffusion d’indicateurs RH trimestriels, des ressources supplémentaires pour les  RH (1,5 EPT), une nouvelle couche d’encadrement de proximité pour les conducteurs dès le 1er septembre, une demi-journée d’information interne pour les nouveaux managers avant les formations ismat, des flyers d’information aux collaborateurs et l’intégration d’une sensibilisation REST lors de la journée d’accueil des nouveaux arrivants.

Dans votre carrière, en comparaison avec d’autres projets d’envergure que vous avez menés, comment évaluez-vous ce projet ?

Dans une entreprise parapublique, on se doit d’être exemplaire en matière de responsabilité sociale. On touche à une dimension humaine qui peut être parfois dramatique. Il faut donc savoir où on met la limite car on ne peut pas s’impliquer dans la sphère privée des gens. Un autre critère de réussite, c’est le management en général. Nos managers ont agi avec un état d’esprit constructif en comprenant que c’est aussi de leur responsabilité de faire bouger les choses. Dans les projets, c’est toujours ça qui est difficile ; au départ, on réfléchit en amont, mais, à un moment, il y a un passage de « mise en exploitation » qui constitue toujours un enjeu. Parce que là, vous devez vous retirer et faire confiance aux acteurs du changement. Et comme tout projet de changement, ça prend du temps et de l’énergie.

« L’une des clés du succès de REST est une relation de confiance mutuelle entre le collaborateur et son manager. Pour construire cette confiance, chacun doit assumer son niveau de responsabilité. »

Quelle a été la valeur ajoutée ismat ?

Très importante. Nous cherchions des experts reconnus pour nous aider à mettre en place REST. L’approche et la méthodologie ismat sont très intéressantes, innovantes et basées sur les meilleures pratiques managériales. Nous pensions que la formation de nos managers par un intervenant externe crédibiliserait la démarche. La grande expérience ismat nous a apporté des comparatifs du marché (benchmarking) sur lesquels on peut s’appuyer. Une autre valeur ajoutée importante, ce sont les retours d’expériences et les conseils pragmatiques, ainsi qu’une position méta qui nous a aidés à être critiques en permanence. Nous avons apprécié la forte réactivité ismat et la capacité d’adaptation à nos exigences. In fine, ismat, ce n’est pas seulement de la formation mais un accompagnement sur le long terme. Nous avons bousculé parfois ismat pour s’adapter à nos exigences ; mais on a eu face à nous une entreprise qui a été répondante, qui accepté de jouer le jeu et d’intégrer tout ce qu’on avait fait en amont pour que les formations donnent du sens.

La « Bourse aux missions »… c’est quoi ?

La Bourse aux missions a vu le jour en avril 2013. Ses objectifs sont de permettre aux collaboratrices et collaborateurs, atteints dans leur santé, de maintenir le lien avec l’entreprise. Dans ce cadre, les managers proposent des mandats d’activités dites « nice to do », qu’ils pourraient confier à des personnes en absence non planifiée qui peuvent revenir progressivement au travail. Ces mandats sont consolidés par les RH et attribués aux personnes concernées en tenant compte d’occupations adaptées à leurs compétences ; quant aux équipes qui accueillent ces nouveaux collègues, elles se doivent d’être soutenues dans leur mission. Cette « bourse » permet aux RH d’offrir des solutions pour des actions ciblées sur le besoin des uns et des autres. Les missions proposées peuvent comprendre des tâches de toute nature. Néanmoins, elles doivent être limitées dans le temps, adaptées au niveau de formation exigé et correspondre à un volume de travail défini. Le premier retour d’expériences communiqué via l’intranet TL (itl) faisait déjà état d’un constat très réjouissant. Aujourd’hui, la majorité des missions proposées ont pu être occupées par une collaboratrice ou un collaborateur qui a ainsi pu conserver le lien professionnel tout en tenant compte de ses restrictions médicales, de sa disponibilité et aussi de ses compétences. Collaborateurs, managers et équipes y ont vu un bénéfice et ont pu apprécier cet échange.  Source : TL, planète bleue 57

Chiffres clés de REST

1’100 : Nombre de collaborateurs (dont 600 conducteurs) 

141 : Nombre de managers, encadrants et RH formés

76 : Bourses aux missions (BAM) entre 2013 et juillet 2015 pour une durée de 55 jours en moyenne par mission

15,65% : Réduction des jours d’absence de courte durée en % (6’083 jours au total)

1,64% : Réduction de la moyenne des jours d’absence de longue durée en % (77 jours en moyenne) 

30 : Nombre de cas de longue durée à gérer en permanence

1% : Collaborateurs ayant bénéficié d’une évaluation pour une solution de réinsertion : 25% ont été reclassés en interne, 59% ont reçus la fin de leurs rapports de travail avec un accompagnement externe pour faciliter leur reclassement, 16% ont pu reprendre leur activité habituelle

Lauraine Ebener – Bio Express

Née en 1965, Lauraine Ebener a grandi à Fribourg. Elle est mariée et a 2 enfants. Au terme de ses études universitaires en Sciences Politiques à Lausanne, elle commence sa carrière dans l’enseignement, puis le marketing à l’étranger avant de se lancer dans le secteur des Ressources humaines. Toujours à l’affût et désireuse de découvrir de nouveaux horizons, elle travaille dans un environnement  de conseil, d’informatique bancaire, d’évènementiel sportif puis de transports publics. Elle occupe depuis 2008 le poste de Directrice des Ressources humaines au sein des transports publics lausannois.