Somfy

Somfy

Samuel

Lecas

Responsable Unité de Production

Permettre à l’équipe de retrouver le niveau de performance attendu et le plaisir à travailler.

Créé en 1969, Somfy est un groupe français né à Cluses au cœur de la vallée de l’Arve. Aujourd’hui présent dans plus de 60 pays, l’entreprise est le leader mondial de l’automatisation des ouvertures-fermetures du bâti avec plus de 100 millions de moteurs vendus dans le monde.

Ismat est intervenu auprès de l’équipe du Département Logistique en export, responsable de coordonner les expéditions pour une quarantaine de filiales réparties dans le monde. L’enjeu était de cibler les sources de surcharge et de les solutionner afin que cette équipe retrouve le niveau de performance attendu et le plaisir à travailler dans un climat de travail serein.

Samuel Lecas, Responsable Administratif des commandes internationales de l’équipe Département Logistique en export partage son expérience.

Quels ont été les éléments déclencheurs pour initier la collaboration avec Ismat ?

Ils sont nombreux, mais les principaux sont :

  • Un sentiment de surcharge pour l’ensemble de l’équipe, visible notamment dans des signes de tension de plus en plus fréquents, générés par des demandes urgentes répétées de la part des clients internes ;
  • Une déresponsabilisation de l’équipe liée à la mauvaise compréhension et utilisation de certains indicateurs de gestion ;
  • Le sentiment de plus en plus marqué d’un manque de reconnaissance, face à des résultats annoncés qui n’étaient pas en adéquation avec les efforts consentis.

Ismat a donc réalisé un diagnostic précis des sources de cette surcharge et a accompagné la mise en place des mesures correctrices durant plusieurs mois.

Pour quels objectifs stratégiques ?

Ils étaient au nombre de sept :

  • Identifier les sources de surcharge de l’équipe ;
  • Trouver des solutions opérationnelles pour diminuer ce sentiment de surcharge ;
  • Augmenter la motivation du service où l’on sentait que le climat de travail se dégradait progressivement ;
  • Modéliser les bonnes pratiques de certains membres de l’équipe ;
  • Uniformiser les modes de fonctionnement de l’équipe avec un accent mis sur la clarté des priorités du service ;
  • Se mettre d’accord sur la notion de qualité attendue ;
  • Trouver les bons indicateurs représentatifs du travail et de la performance du service.

Comment l’équipe a-t-elle réagi au lancement du projet ?

Il y d’abord eu beaucoup de suspicion, avec un manque de confiance quant aux résultats potentiels de ce travail et sur la pertinence des mesures qui en découleraient. Mais rapidement, l’état d’esprit a changé grâce au fait qu’il s’agissait d’un projet fortement participatif.

À travers les échanges, l’équipe a pris conscience des visions et des modes de fonctionnement différents des uns et des autres. Elle a découvert la possibilité de trouver un équilibre tout en identifiant collectivement des indicateurs qui valorisent les enjeux de leur activité.

Le positionnement d’Ismat, en tant qu’entreprise externe, la bonne écoute du consultant et la cohérence des différentes étapes du projet ont permis à tous de comprendre la finalité de l’intervention en créant une belle coopération entre collègues.

Qu’est ce qui a été concrètement mis en place ?

On peut citer :

  • La mise en place de 4 indicateurs de performance principaux propres à l’équipe.
  • Une meilleure gestion des priorités et l’alignement du niveau de qualité attendu vis-à-vis des filiales.
  • La création d’un recueil des bonnes pratiques, utile pour l’accueil des nouveaux collaborateurs.
  • La programmation de séances régulières avec les clients internes pour valider les délais et les degrés d’urgence.

Quelles ont été les difficultés rencontrées lors de l’implémentation de ces points ?

La première a été de modifier les habitudes prises par l’équipe au niveau de la priorisation des demandes. Parallèlement, il a fallu que l’équipe se rende disponible pour traiter avec les filiales les prévisions et pour les aider à éviter des ruptures de stocks (dont les conséquences retombaient jusque-là sur l’équipe).

Il a d’abord fallu faire respecter nos délais contractuels, puis travailler sur les régulations de dysfonctionnements, en partenariat avec les filiales.

Quels en ont été les résultats ?

En tant que responsable, les indicateurs pertinents qui ont été mis en place m’ont permis de lâcher prise sur l’activité des collaborateurs en leur laissant plus d’autonomie.

En 3 ans de Somfy Export, c’est la première fois que notre indicateur de taux de service est au vert, 2 mois de suite, après une tendance nettement marquée tous les mois d’une progression de 0.2 à 0.5 point, et cela depuis la mise en place des nouveaux indicateurs. Le résultat est tangible et l’embellie s’inscrit dans la durée.

Cela a également permis de mieux travailler avec nos clients internes et de prévenir les situations qui mettaient une pression inutile aux équipes. Aujourd’hui nous subissons moins de pression, grâce au meilleur respect des délais contractuels.

Nous ne fonctionnons plus en mode client-fournisseur, mais en mode de partenariat.

Quelle a été la valeur ajoutée d’Ismat consulting ?

Le point fort est la façon dont a été structurée l’intervention, avec un travail en workshop réunissant l’ensemble de l’équipe pour reprendre, hiérarchiser et pondérer les fondamentaux du métier.

Ce travail de co-construction avec les participants, sans la présence de la direction, a été très bénéfique sur l’implication de l’ensemble de l’équipe. Les réticences et les freins ont rapidement fait place à une véritable coopération entre eux.

Les debriefings et feedbacks réguliers du consultant avec la Direction, à chaque fin de séance de travail, ont permis aussi de nous rassurer. Nous avions ainsi une bonne vision de différentes étapes du projet et également une bonne compréhension du processus mis en place pour arriver au résultat final.

Les personnes ont pu construire leurs propres indicateurs, en se les appropriant et en contribuant ainsi à améliorer les indicateurs de la Direction !

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