Dans cette situation de double hiérarchie, la conduite d’équipe est rendue difficile, voire impossible pour le responsable, par l’incorporation dans le groupe de collaborateurs subordonnés à d’autres supérieurs (engagés en tant qu’experts ou ressources complémentaires).
Ceux-ci ne se sentant pas placés sous la responsabilité du chef en présence, les diverses exigences et responsabilités demandées sont parfois perçues comme non prioritaires par ces collaborateurs, qui se mettent alors à fonctionner en électron libre.
- Conséquences possibles sur l’organisation
- Responsabilité des feed-back au collaborateur indéfinie
- Confusion dans l’attribution des rôles et des responsabilités individuelles
- Développement d’intérêts divergents entre responsable hiérarchique et chef de projet
- Discrédit du responsable hiérarchique au profit du « chef de projet »
- Abus du système par les collaborateurs envers leurs 2 « supérieurs »
- Confusion sur les priorités et les tâches affectées au collaborateur
- Anarchie dans le déroulement des travaux, perte de temps et de maîtrise dans le suivi
- Développement de tensions et de jalousies, perte de cohésion dans l’équipe, voire isolement et exclusion
- Problèmes semblant réglés, mais en réalité ne le sont pas
- Perte d’informations sur l’emploi du temps réel du collaborateur et de sa charge d’occupation (pour les 2 responsables). Problèmes de planification
- Problème de loyauté pour le collaborateur : quelles priorités doit-t-il réellement suivre
- Erreurs et « faux pas » classiques
- Ne pas réagir face aux inégalités de traitement (certains collaborateurs s’investissent pleinement malgré le manque de clarté dans la définition des rôles des 2 responsables)
- Manipuler les collaborateurs placés hors hiérarchie en tentant d’obtenir leur adhésion et leur contribution par toutes sortes de moyens (mensonges, menaces, faveurs etc.)
- Tenter de prendre la main sur l’équipe en bloquant l’accès aux informations et en pratiquant une conduite autoritaire et coercitive
- Laisser les collaborateurs difficiles de côté et s’investir sur les autres
- Éviter de prendre le problème de front et ne pas le soumettre aux dirigeants concernés par les collaborateurs difficiles
- Reprocher aux responsables hiérarchiques des collaborateurs leur incapacité à conduire leur équipe
- Recommandations
- Définir et clarifier le mandat entre responsable hiérarchique et « chef de projet », principalement sur la question des comptes-rendus et des responsabilités engagées par les collaborateurs de chaque équipe
- Organiser régulièrement des feed-back en présence des dirigeants impliqués et de leurs collaborateurs afin d’éviter toute forme de triangulation (réunions tripartites)
- Rappeler régulièrement les règles de fonctionnement et préciser les rôles et attentes des uns et des autres
- Privilégier le dialogue entre responsable hiérarchique et chef de projet en cas de problème ou d’incertitude, et faire valider les demandes externes par le responsable hiérarchique en charge de l’équipe
- Demander par écrit aux collaborateurs un feedback de l’évolution du mandat, adresser une copie aux supérieurs concernés
- En cas d’impossibilité à être respecté et suivi dans les demandes par un collaborateur résigné, provoquer une réunion avec le responsable hiérarchique en présence du collaborateur
- Créer un tableau d’avancement des travaux, accessible, précisant le nom des collaborateurs impliqués dans les travaux, diffusé périodiquement à tous et visé par tous les supérieurs impliqués dans le projet
- Obtenir l’autorité hiérarchique unique sur l’ensemble des collaborateurs de l’équipe durant toute la durée du mandat
- Mettre en place des outils de planification communs aux collaborateurs concernés
