Si une bonne concurrence dans une équipe peut être favorable, à l’inverse une concurrence malsaine peut s’avérer calamiteuse et nuire à la performance de toute une équipe.
En plus de consommer une énergie considérable pour tenter de réguler la situation entre les concurrents, le manager doit gérer les conséquences de l’image désastreuse des débordements de cette situation auprès des clients, des fournisseurs ou du public.
- Conséquences possibles sur l’organisation
- Perte de crédibilité auprès des clients ou des interlocuteurs de l’entreprise, prise en otage de la concurrence que se livre les collaborateurs de l’entreprise
- Impossibilité de développer la solidarité entre les membres de l’équipe
- Développement de mécanismes fantômes ayant pour but de réduire la performance des concurrents internes (sabotage)
- Perte d’affaires, de temps, de clients, de données
- Blocage de développement de technologie collective
- Perte de potentiel des collaborateurs
- Individualité, isolement, politique du secret, de la désinformation
- Apparition de stratagèmes individuels aux dépens de la mission de l’entreprise
- Erreurs et faux pas classiques
- Licencier les collaborateurs concurrents pour faire un exemple
- Gérer les situations de manière autoritaire lors de débordements trop importants
- Ne rien faire, de crainte de basculer dans la dynamique inverse
- Convoquer les concurrents et réprimander (risque de développement d’un sentiment d’injustice et d’iniquité)
- Déplacer et isoler les personnes concernées
- Archiver les anecdotes pour constituer un dossier solide dans le but d’une évaluation ou d’une sanction ultérieure
- Soutenir l’un des concurrents aux dépens de l’autre
- Continuer à demander des augmentations de chiffres d’affaires ou de performance sujettes à développer la concurrence
- Moraliser les collaborateurs impliqués sur leur comportement infantile
- Recommandations
- Convoquer les collaborateurs concernés et dresser le bilan des risques de la situation pour l’entreprise. Exprimer l’insatisfaction d’une telle situation et établir un nouveau contrat de fonctionnement en équipe. Redéfinir les règles en mode collégial dans le souci de s’assurer de l’adhésion
- Procéder à un entretien de feedback approfondi afin d’identifier les craintes et préoccupations des personnes impliquées. Soigner l’écoute active et reformuler les propos jusqu’à une parfaite compréhension des enjeux perçus par les parties
- Tenter une approche de type médiation en identifiant les points communs aux parties et bâtir un accord de collaboration, fondé sur les règles de l’entreprise. Ne péjorer aucune des parties
- Dans la mesure du possible, dissoudre la zone de concurrence afin d’éviter de développer des effets secondaires
- Fixer par écrit les éléments de l’accord et les nouvelles règles de collaboration, et fournir une copie à l’ensemble du service concerné
- Planifier une réunion de bilan 6 à 8 semaines après la mise au point du contrat de fonctionnement et réguler les différences résiduelles
- En cas de dysfonctionnements majeurs après entente, rédiger un constat à titre d’avertissement et fixer définitivement les limites de la collaboration
