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A force d’audits et de séminaires, de coaching et d’accompagnement de projet, nous avons réalisé, au cours de ces 20 dernières années consacrées à pratiquer le conseil en management, à quel point les dirigeants de tous les niveaux hiérarchiques et de tout type d’organisation ont des définitions bien personnelles du management et des idées reçues sur la question !
Combien de missions d’envergure, de restructurations sont nées de discussions où l’on nous confiait, à propos d’un responsable en difficultés : « il ne sait pas manager, son management est catastrophique ».
Et de nous rendre compte que le principal responsable était trop souvent l’auteur du constat, lui-même à l’origine du désarroi de ce manager. Et ces mêmes dirigeants, de nous confier leurs propres valeurs, leurs visions et leurs sensibilités qu’ils attribuent à « leur » définition du management.
Clarifions les choses : toutes ces années de mise en route de projets et de conseil en management nous ont confortés dans nos convictions : le management n’est pas une affaire de spécialistes ou d’experts en gestion d’entreprise ! Ce n’est pas une compétence mystérieuse, garante du succès de celui qui la possède, acquise à force de réflexion (ou de séminaires) et d’expérience. C’est avant tout une affaire de bon sens, agrémenté de quelques règles simples qui régissent le quotidien des employés et de leur chef.
Nous avons l’occasion de travailler dans de nombreuses sociétés, familiales ou industrielles, publiques ou privées et notre observation est toujours la même : vous souhaitez améliorer votre performance et votre leadership ? Commencez par clarifiez vos attentes et les résultats que vous espérez de vos collaborateurs. Ensuite nous aborderons la question des politiques de management ou de culture d’entreprise !
Pour résumer en quelques phrases, un manager gère les résultats atteints par ses collaborateurs.
Ce qui signifie qu’il doit connaître ces résultats (entendez par là : les données de ces résultats) et les coordonner aux attentes du poste concerné ou de la mission. Car les résultats attendus sont tout simplement le fruit des demandes. Celles de son propre supérieur répercutées à celles de ses subordonnés.
Souhaitez-vous devenir un grand manager ? Formulez vos demandes avec empathie, conformément aux services que doit rendre le collaborateur dans sa fonction, puis vérifiez les résultats que votre collaborateur produit. Vérifiez la qualité et la conformité, encouragez-le à se dépasser et surtout, surtout, laissez-le utiliser ses talents. Si ceci ne marche pas, alors posez-vous une question fondamentale : « qu’ai-je dit ou demandé qui n’a pas été compris ? ».
Bien sûr, vous pouvez être sceptique à la lecture d’une approche si élémentaire et si simple en guise de réponse à une question si complexe, si riche en développement. Notre point de vue est fondé sur les nombreux coachings, les nombreux projets départementaux, les situations inextricables où les collaborateurs ne savaient plus qui fait quoi, ni quels objectifs leur étaient dévolus ! La clé de voûte pour aborder sereinement la résolution de toutes ces difficultés est immanquablement la même et se formule en 2 questions fondamentales :
2 questions fondamentales à se poser :
→ Quels services rendons-nous à l’organisation qui nous emploie ?
→ Quels résultats attendons-nous de notre prestation ?
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